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La démarche stratégique est un long et complexe processus débouchant sur des objectifs précis et ciblés impactant l'ensemble de l'organisation et de ses équipes managériales.
Pour que ces décisions prises au plus haut niveau de l'entreprise ne demeurent pas de stériles intentions, une vigilance particulière doit être portée au déploiement de cette stratégie à tous les niveaux de l'organisation. C'est ce que les spécialistes appellent "l'alignement stratégique".
La recherche de cohérence doit guider toute recherche d'indicateur ou d'action au niveau opérationnel. La performance à long terme en dépend.
Le sens donné doit se répercuter à tous les étages de l'édifice. Ces actions conjuguées associées à un solide système de pilotage augmenteront la probabilité d'atteindre les objectifs fixés par les dirigeants. Mais pour y parvenir, le rôle des managers intermédiaires est prépondérant. Ce sont les véritables artisans de la mise en oeuvre opérationnelle de la stratégie. En effet ce sont eux qui fixent les objectifs et priorités à leurs équipes, et veillent à ce qu'elles restent dans la ligne définie.
L'équipe de direction quant à elle, est investie d'une mission forte de communication pour insuffler le sens et créer un environnement favorable à l'atteinte des buts.
Alignement ou soumission stratégique ?
Il y a quelques années, le Groupe Cegos (organisme de formations professionnelles) sortait les résultats d’une étude intitulée le « Divorce des cadres ».
Cette étude mettait en évidence les prémices d’une nouvelle donne quant au couple Dirigeants/Relais d’encadrement.
Historiquement, les cadres ont toujours été garants des règles et vecteurs de la politique de leur direction. Or, depuis quelques années, les cadres ne prêtent plus nécessairement allégeance à leur hiérarchie comme c’était le cas il y a vingt ans. Probablement qu’à terme, avec l’émergence de la génération Y porteuse de nouvelles valeurs, le phénomène peut encore s’accentuer.
Tentons quelques explications :
Une démarche stratégique ne trouve sa légitimité qu’à travers une implication et un engagement des membres qui participent au destin collectif de cette organisation, à commencer par les relais de management. Cette implication est aisée dans les entreprises dont les performances sont un gage d’opportunités positives pour les différents acteurs concernés.
Elle est plus difficile, mais concevable pour une entreprise en difficulté, mais dont la stratégie de compétitivité reposerait sur la mobilisation des acteurs qui peuvent être amenés à faire des efforts pour sauver l’entreprise et par là même leurs emplois.
En revanche, cette implication devient une utopie lorsque la stratégie mise en œuvre apparaît comme dirigée contre les membres de l’organisation, voués à en être exclus ou à subsister dans un organisme affaibli.
En outre, de manière légitime, les directions attendent un devoir de loyauté total de la part de leur encadrement. Mais peut-on être totalement aligné, loyal, porteur d’une stratégie et des décisions associées, si l’on a le sentiment profond de ne disposer d’aucune marge de manœuvre et surtout d’aucun espace de confrontation possible ? A ce titre, plus que de l’alignement, nous observons souvent davantage une logique de soumission résignée de la part des relais de management. La question est de savoir si dans une perspective durable il est possible de porter et d’incarner une stratégie dans ces conditions..
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Strategies d'Entreprise et Developpement International: Facteurs Clés de Succès (Une Analyse de Cas t. 1) La revue
.La démarche stratégique est un long et complexe processus débouchant sur des objectifs précis et ciblés impactant l'ensemble de l'organisation et de ses équipes managériales.
Pour que ces décisions prises au plus haut niveau de l'entreprise ne demeurent pas de stériles intentions, une vigilance particulière doit être portée au déploiement de cette stratégie à tous les niveaux de l'organisation. C'est ce que les spécialistes appellent "l'alignement stratégique".
La recherche de cohérence doit guider toute recherche d'indicateur ou d'action au niveau opérationnel. La performance à long terme en dépend.
Le sens donné doit se répercuter à tous les étages de l'édifice. Ces actions conjuguées associées à un solide système de pilotage augmenteront la probabilité d'atteindre les objectifs fixés par les dirigeants. Mais pour y parvenir, le rôle des managers intermédiaires est prépondérant. Ce sont les véritables artisans de la mise en oeuvre opérationnelle de la stratégie. En effet ce sont eux qui fixent les objectifs et priorités à leurs équipes, et veillent à ce qu'elles restent dans la ligne définie.
L'équipe de direction quant à elle, est investie d'une mission forte de communication pour insuffler le sens et créer un environnement favorable à l'atteinte des buts.
Alignement ou soumission stratégique ?
Il y a quelques années, le Groupe Cegos (organisme de formations professionnelles) sortait les résultats d’une étude intitulée le « Divorce des cadres ».
Cette étude mettait en évidence les prémices d’une nouvelle donne quant au couple Dirigeants/Relais d’encadrement.
Historiquement, les cadres ont toujours été garants des règles et vecteurs de la politique de leur direction. Or, depuis quelques années, les cadres ne prêtent plus nécessairement allégeance à leur hiérarchie comme c’était le cas il y a vingt ans. Probablement qu’à terme, avec l’émergence de la génération Y porteuse de nouvelles valeurs, le phénomène peut encore s’accentuer.
Tentons quelques explications :
Une démarche stratégique ne trouve sa légitimité qu’à travers une implication et un engagement des membres qui participent au destin collectif de cette organisation, à commencer par les relais de management. Cette implication est aisée dans les entreprises dont les performances sont un gage d’opportunités positives pour les différents acteurs concernés.
Elle est plus difficile, mais concevable pour une entreprise en difficulté, mais dont la stratégie de compétitivité reposerait sur la mobilisation des acteurs qui peuvent être amenés à faire des efforts pour sauver l’entreprise et par là même leurs emplois.
En revanche, cette implication devient une utopie lorsque la stratégie mise en œuvre apparaît comme dirigée contre les membres de l’organisation, voués à en être exclus ou à subsister dans un organisme affaibli.
En outre, de manière légitime, les directions attendent un devoir de loyauté total de la part de leur encadrement. Mais peut-on être totalement aligné, loyal, porteur d’une stratégie et des décisions associées, si l’on a le sentiment profond de ne disposer d’aucune marge de manœuvre et surtout d’aucun espace de confrontation possible ? A ce titre, plus que de l’alignement, nous observons souvent davantage une logique de soumission résignée de la part des relais de management. La question est de savoir si dans une perspective durable il est possible de porter et d’incarner une stratégie dans ces conditions..
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